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Oportunidades en el futuro del trabajo, entrevista con Steve Cardigan

"No hablamos lo suficiente de lo significativo que puede llegar a ser el trabajo y de las oportunidades nuevas que va a presentar la tecnología".

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Steve Cadigan es uno de los expertos más reconocidos cuando se trata de personas, talento y cultura. Como exvicepresidente de Talento en LinkedIn y fundador y CEO de Cadigan Talent Ventures LLC, una firma de asesoría de estrategias de talento con sede en Silicon Valley. Steve ayuda a organizaciones de todo el mundo a desarrollar soluciones de talento ganadoras. Hablamos con él sobre el futuro del trabajo.

Uno de los temores más comunes sobre el futuro del trabajo es esta idea de que la IA se hará cargo y producirá una clase de personas "inútiles", que los robots tomarán nuestros trabajos. Pero ya lo hemos escuchado antes y aún no ha sucedido. ¿Cómo lo ves?

Lamentablemente, creo que estamos teniendo una conversación incorrecta cuando pensamos en el futuro del trabajo. Gran parte de lo que lees en las noticias y en los medios se refiere a cómo la tecnología, la robótica y la inteligencia artificial se quedarán con los trabajos y reemplazarán a las personas.

De lo que no estamos hablando es de cuánto más significativo puede llegar a ser el trabajo y cuántas oportunidades nuevas y diferentes funciones nos presentará la tecnología para poder tener carreras realmente satisfactorias. Y creo que ese es el error más grande que veo con respecto a la comercialización de esta nueva tecnología, es que la conversación es más sobre la eliminación de empleos y la pérdida de personas, y no sobre la creación de empleos y la realización de trabajos más significativos.

Tenemos esta dinámica realmente interesante que se desarrolla por primera vez en la historia. Ambas partes en el acuerdo de empleo, tanto el empleado y la gerencia, como el empleado y la compañía, saben menos sobre el futuro que nunca antes. Entonces, nadie sabe realmente cómo la tecnología va a transformar los trabajos, ¿verdad? Cuando tratas de emprender un plan de 10 años, es una broma, porque no sabes lo que va a pasar el próximo año. Esta transformación tecnológica está creando una dinámica única en la que la empresa no puede planificar explícitamente qué habilidades se necesitarán.

Si echamos un vistazo a una industria en particular, veamos la industria de viajes. La tecnología está completamente transformada. Cómo reservar su trayecto aéreo hoy. Antes llamabas a un agente de viajes y le decías: necesito volar a algún lado. ¿Puedes reservarme un billete? Bueno, gracias a Internet, ahora todos pueden reservar sus billetes de viaje por su cuenta. Muchos agentes de viajes lamentablemente perdieron sus empleos. Pero al mismo tiempo, tal vez se crearon 10 veces más empleos nuevos por sitios como TripAdvisor, Expedia o Priceline, y muchas de las empresas aéreas crearon su propio sistema de reservas en línea. El desafío y la fricción es que la mayoría de los nuevos empleos creados en la industria de viajes no los adquirieron las personas que perdieron sus empleos como agentes de viajes.

Tú mencionaste que los empleados ya no buscan permanecer en una empresa durante 20 o incluso 10 años. Algunos dicen que los trabajadores tendrán 11 empleos antes de los 45 años, por lo que el modelo de trabajo y la vida útil de un empleado ha cambiado radicalmente. ¿Es esta una razón para que los empresarios entren en pánico o una gran oportunidad? ¿Cómo puede una empresa mantenerse sólida y estable con una fuerza laboral en constante cambio?

Una de las cosas que realmente me sorprende hoy es cuán dramático es el cambio sobre cómo las personas piensan sobre su trabajo y sus carreras. No creo que las personas de hoy piensen que van a permanecer en una organización durante toda su carrera. Y de manera similar, no creo que las organizaciones estén pensando: ofrezcamos a las personas la oportunidad de trabajar aquí la totalidad de sus carreras. Creo que esos días han terminado.

Hoy en día predomina una economía basada en la experiencia, en proyectos en la que las personas piensan menos sobre cuánto tiempo van a estar en algún lugar y más sobre qué tipo de trabajo significativo van a hacer. Y este es un gran desafío para las organizaciones. La mayoría de las empresas han crecido en una era en la que se construía una organización donde se quería que las personas se quedaran un largo período de tiempo. Hoy en día, la gente tiene más trabajos al mismo tiempo que nunca. Creo que esta noción de solo trabajar para una industria o un empleador en todo su carrera va a cambiar a múltiples industrias, tal vez incluso al mismo tiempo y múltiples trabajos. Hoy me encuentro con más y más personas que tienen dos o tres trabajos al mismo tiempo y están contentos con eso.

El año pasado leí un artículo interesante en el The Guardian. El autor dijo: «Mi padre tuvo solo un trabajo, yo he tenido ocho trabajos y mis hijos tendrán ocho trabajos al mismo tiempo». La generación anterior podría estar aterrorizada por eso. «Ocho trabajos al mismo tiempo, ¿cómo funciona?» Pero la generación más joven no tiene miedo de eso. Creo que ese es el principal impulsor de lo que hará el cambio, las personas que no temen tener múltiples trabajos al mismo tiempo o moverse muy rápidamente.

En los Estados Unidos en particular, todos los meses la Oficina de Estadísticas Laborales miden cuánto tiempo permanecen las personas en las organizaciones. Y en este momento, los trabajadores de entre 25 y 35 años se quedan en promedio 2,8 años. Y ese es el promedio, lo que significa que tenemos una gran parte de las personas que permanecen menos de dos años en una empresa. Si usted es un negocio, eso es un problema porque hemos crecido con este paradigma de que queremos que las personas se queden mucho tiempo porque creemos que si se quedan mucho tiempo, van a agregar más valor. Pero les pido a los empleadores y a las compañías que piensen que tal vez necesitamos un nuevo modelo y una nueva relación con los trabajadores que les permita no quedarse con nosotros por mucho tiempo.

Una compañía que ha estado en las noticias últimamente es Spotify, con sede en Suecia. El CEO de la empresa anunció recientemente una política de la compañía en la que dijo: «No quiero que los empleados estén en sus puestos de trabajo de hace más de dos años». No estaba diciendo, no quiero que estén en la compañía dos años. Simplemente no quiero que permanezcan en el mismo rol más de dos años porque creo que las personas están motivadas por el aprendizaje y creo que la compañía se beneficiará si las personas tienen roles diferentes. Ahora, toda la noción de personas que cambian los roles en una empresa no es nueva. Eso ha existido durante mucho tiempo, pero lo interesante de lo que está haciendo Spotify es que acepta que las personas no se queden mucho tiempo. Si alguien se va y nadie sabe cómo hacer ese trabajo, estás en problemas. El negocio se ralentiza y tiene una gran interrupción en su productividad. Sin embargo, si las personas se mueven en diferentes roles y alguien se va, ahora conocemos a alguien más que sabe cómo hacer ese papel. Por lo tanto, es casi como una póliza de seguro para una fuerza laboral muy fluida.

Realmente es un momento emocionante. Existen más oportunidades de las que hemos tenido hasta ahora. Puedo ver mi educación, mis habilidades y mi experiencia, lo que puede hacer por mí porque puedo ir a un sitio como Linkedin y ver lo que miles de personas con mi experiencia están haciendo de múltiples maneras diferentes. Eso es realmente emocionante y puedo perseguirlos más rápido que nunca. Sin embargo, lo que no sé es cuál es el mejor lugar para ir, y creo que este es el gran desafío que las empresas y los empleados tienen hoy en día, es que no sabemos qué habilidades necesitamos para tener más éxito en el futuro. Todas las industrias están pasando por algún tipo de transformación, pero nadie sabe realmente qué habilidades vas a necesitar para mañana. Lo que sí que creo es que la fuerza laboral continuará siendo más fluida. Creo que vamos a ver más movimiento y creo que vamos a comenzar a ver que más organizaciones presentarán modelos que tendrán en cuenta a las personas que vienen y no se quedan tanto tiempo.

¿Cómo definiría la Economía Gig y podría este modelo impulsado por la plataforma ser el futuro del trabajo?

Lo primero que quiero decir sobre la economía gig es que esto no es nada nuevo. La economía de los conciertos o festivales ha existido durante siglos, pero la hemos llamado algo diferente. Quiero decir que los trabajadores de conciertos son realmente trabajadores temporales o contratistas, pero creo que gig es un nombre más sexy. Y lo fascinante del crecimiento de la economía gig es que más personas tienen oportunidades de ganar dinero fuera de un trabajo regular como nunca antes. Eso es emocionante. Eso les da a los trabajadores más poder, más potencial para ganar dinero en roles no tradicionales que teniendo un trabajo estándar. Eso es bueno.

Creo que uno de los desafíos con la economía gig, y lo veo en la mayoría de los países del mundo, es que la infraestructura de apoyo está realmente impulsada por personas que tienen un trabajo en una empresa. Entonces, cuando piense en obtener un seguro, comprar una casa, obtener una hipoteca de un banco, obtener desempleo, recibir atención médica, especialmente en Estados Unidos, si es un trabajador por encargo y no se atiene a un modelo de trabajo tradicional, es muy costoso. Y todos los mecanismos que apoyan a las personas realmente los rodean trabajando para una empresa. Así que tenemos un largo camino por recorrer para que las plataformas de economía gig funcionen. No veo que estemos muy cerca de la economía de consumo que consume corporaciones y empleos, porque ninguna de las infraestructuras global se está moviendo para soportar esa escala.

Lo que me parece fascinante como padre de varios hijos es cómo los niños de hoy ven oportunidades para ganar dinero a través de un Youtube o, o algo así como un Airbnb o un Ebay. Lo que ven mis hijos es que pueden ir a YouTube y crear contenido que sea valioso y que los haga valiosos. Esa es una gran lección para los niños. Si nos fijamos en Youtube, allí puedes crear valor y provocar que las personas encuentren valioso lo que estás haciendo. Entonces, obtener me gusta, obtener seguidores es algo poderoso. Ese es el mismo mensaje en cualquier organización. Creo que usted, si está creando valor en una organización, se está volviendo valioso para la organización. Los niños están viendo que no necesitan ser parte de una empresa para poder hacer esto. Quiero decir, es fascinante. Si miras a las compañías como un Airbnb o como un Youtube, ¿cuál es su producto? No tienen un producto. Su producto es la plataforma. El producto somos nosotros, somos el producto y podemos aprovechar esa plataforma para ganar dinero.

Están creando una forma para que las personas creen por su cuenta. Y creo que es algo hermoso. La gente piensa en sus carreras de manera más emprendedora y creo que eso es algo bueno. Muchas empresas con las que trabajo hoy, grandes empresas que han existido durante décadas o en algunos casos siglos, su mayor lucha es que queremos que las personas sean más emprendedoras. Queremos que se muevan más rápido. Y la buena noticia es que la mayoría de las personas están viendo, fuera de las organizaciones, muchísimas maneras en que pueden ser más emprendedores.

Y creo que estas organizaciones más grandes se beneficiarán del cambio de psicología para que las personas puedan crear más valor y puedan hacerlo sin mucha fricción.

En la economía gig, los algoritmos se utilizan para distribuir tareas, optimizar los flujos de trabajo y evaluar a los trabajadores. Entonces, ¿cómo ha cambiado esto la dinámica del empleado jefe? Si su empleado es un algoritmo, ¿cómo puede responsabilizarlo?

Creo que es un camino peligroso. Entiendo por qué las organizaciones están tratando de usar tecnología, están tratando de ser más efectivas y más eficientes, y eso es una buena motivación. ¿Quién no quiere ser más efectivo y más exitoso y construir un negocio con menos gastos? Por eso están aplicando nuevas formas. Pero en una era en la que las personas abandonan las empresas más rápido que nunca, creo que las personas se quedarán si tienen más conexión humana y son más leales a alguien. Y tampoco creo que, como seres humanos, nos guste que nos midan de esta manera.

Quiero decir que somos inherentemente defectuosos como seres humanos y no sé si las máquinas tienen fallos de la misma manera. Espero que nunca suceda, pero hasta que podamos programar la empatía, el amor y el cuidado, no sé cómo un algoritmo puede apreciar que el niño de alguien está enfermo en casa y que no se siente tan motivado hoy y tal vez necesite no trabajar hoy porque algo trágico sucedió en su vida. ¿Cómo aborda eso un algoritmo? Entiendo por qué lo estamos haciendo porque queremos poder medir el rendimiento para lograr un mejor resultado. Eso es bueno. Pero al final del día, su éxito se debe a que las personas en su equipo están entregando resultados y creo que esas personas estarán mucho más motivadas, mucho más emocionadas, mucho más motivadas por tener un ser humano que las revise que un algoritmo.

¿Qué podemos hacer para preparar a las generaciones futuras para el futuro del trabajo?

Creo que debemos dar un paso atrás y preguntarnos: ¿es realmente la pregunta correcta? Porque si realmente no conocemos el futuro del trabajo, ¿cómo podemos construir sistemas o plataformas que aborden algo que aún no entendemos? Por lo que estoy viendo en las organizaciones e instituciones educativas con las que he trabajado o estoy trabajando, se trata realmente intentar construir un sistema de aprendizaje que tenga mucha diversidad. En lugar de un instructor que enseñe a un estudiante pasivo, tener pequeños grupos donde los estudiantes sean autodidactas entre sí. Se retroalimenten mutuamente en tiempo real sobre la diversidad de entornos. Pueden ser uno a uno, uno a grupos pequeños, uno a grupos grandes, grupos que se unen y colaboran de manera diferente.

Mucho del trabajo hoy se realiza a través de equipos. Escuché a alguien decir recientemente que todo el trabajo es trabajo en equipo. Por lo tanto, creo que debemos comenzar a ayudar a las personas, no solo con el conocimiento, sino también con las capacidades de aprender a aprender y trabajar juntos. Habilidades de comunicación, habilidades de colaboración, poder negociar y trabajar en compensaciones. Entonces, creo que lo que debe suceder con el tiempo, y este es un gran cambio en términos de cómo enseñamos, más importante que lo que enseñamos, es enseñar la habilidad de poder aprender de diferentes maneras. La habilidad de poder operar en diferentes entornos, entornos de alta presión y plazos cortos, plazos largos, en equipos pequeños, equipos grandes, equipos muy grandes, equipos múltiples al mismo tiempo.

Exponer a nuestros estudiantes y a nuestros hijos a muchas fases diferentes de cómo aprender y cómo competir y cómo tener éxito es realmente importante. Quiero decir, la generación más joven nos va a enseñar mucho más sobre cómo pueden ser más efectivos y exitosos en el futuro. Estamos pasando por un laboratorio en este momento porque el trabajo está cambiando muy rápido. Los estudiantes, mis hijos, por ejemplo, su capacidad para aprender cosas nuevas rápidamente, su nivel de comodidad con la tecnología es mucho mayor que alguien como yo u otra persona de alto rango con la que trabajo. Eso es algo que no entendemos. Los maestros senior no crecieron con la misma mentalidad en torno a la tecnología o familiaridad o nivel de comodidad con la tecnología. Así que estamos lidiando con una generación desconocida y cómo equiparlos mejor. Pero tengo confianza en que vamos a resolver esto. Estoy entusiasmado con lo que es posible cuando se trata del futuro de la educación. Creo que tenemos que estar menos estresados para tratar de controlar cómo debe ser realmente ese proceso educativo.

¿Cómo ha cambiado el proceso de reclutamiento? ¿Cómo pueden los empleadores mantener buenas relaciones con los trabajadores en esta era digital?

Cuando pienso en la relación entre empresas y empleados y cómo las empresas pueden cambiar su pensamiento sobre el reclutamiento, creo que las empresas deberían comenzar a cambiar la conversación de que podemos prometerle una larga carrera para venir aquí a que podemos prometerle que crecerá, aprenderá y se desarrollará. Y ese es el cambio que estoy empezando a ver que las organizaciones hacen cuando se trata de reclutar. No vender un trabajo largo, si no relevante. Últimamente le he estado diciendo a la gente que creo que la nueva seguridad laboral es la empleabilidad. No creo que la gente quiera una promesa de empleo a largo plazo con una empresa. Y creo que si las personas escuchan una larga promesa, no se la creen.

Es muy contrario a la forma en que las organizaciones han crecido, es decir, quiero contratarlo, quiero mantenerlo aquí el mayor tiempo posible porque creo que voy a obtener más valor de usted durante un período de tiempo más largo. Aprenderá nuestros sistemas, nuestra cultura, nuestro estilo, y cuanto más tiempo esté aquí, mejor. Pero hoy no está funcionando. La gente se va más rápido que nunca. En todos los países que he visitado, y he visitado docenas en los últimos dos años, las personas están dejando sus trabajos más rápido que nunca, incluso en países con sindicatos y comités de empresa. Y más contratos de trabajo. La gente todavía los deja más rápido. Entonces, un empleador hoy en día, ¿qué hace?, ¿trata de mantener a las personas o acepta que puede haber una nueva realidad que implique una fuerza laboral más fluida?

Si está reclutando, la promesa debe ser, vamos a ayudarlo a ser vital para un futuro incierto. Deberíamos prometer que, por mucho tiempo que estés aquí, un año, dos años, cinco años, 10 años, aprenderás y crecerás y serás mejor cuando te vayas a hacer otra cosa. Ven aquí y te enseñaremos nuevas habilidades, nuevas tecnologías, nuevas metodologías que no puedes aprender en ningún otro lado. Y estoy empezando a ver que las organizaciones comienzan a entender eso. Es un gran cambio, y no es uno con el que las personas se sientan realmente cómodas, pero la verdad está en un trabajo más fluido, una realidad en la que las personas abandonan las empresas más rápido, eso significa que debes reclutar más activamente. Eso significa que no es solo un evento único.

Los trabajos cambian constantemente y se extraen de las empresas. Las empresas necesitan capacitar constantemente a las personas para que estén preparadas para el próximo trabajo. Entonces, ¿qué papel deberían jugar en términos de aprendizaje? ¿Qué habilidades necesitamos para el futuro?

Creo que este es el epicentro del mayor problema que todos enfrentamos. Empresas y empleados. Ninguna de las partes quiere que el mundo cambie tan rápido como lo está haciendo hoy. Hay un hombre en Silicon Valley que se llama John Seely Brown y solía ser el CEO de una compañía llamada Xerox. En los años 70 y 80, Xerox era más genial que Google y Apple combinados. Era un lugar fresco y había un lugar en Palo Alto llamado Z Parc, Xerox Parc Research. John Seely Brown, desde que dejó Xerox, ha dedicado su vida a la investigación educativa. Y una de las cosas que ha revelado recientemente, que creo que es muy poderosa, ya que explica por qué estamos donde estamos en relación con la educación, es que la vida útil de una habilidad hoy en día es de aproximadamente cinco a 10 años. Hace 30-40 años, creo que dijo que la vida útil de una habilidad era la totalidad de su vida laboral. Entonces solías ir a la universidad, estás preparado con los fundamentos para impulsar tu carrera, el resto de tu vida laboral. Bueno, hoy, dado el ritmo del cambio, dada la introducción de nuevas tecnologías, como la robótica o la IA, la vida útil de una habilidad está muy por debajo. Por lo tanto, las organizaciones tienen un poco de pánico. No saben qué tipo de habilidades deberían contratar. ¿Qué habilidades vamos a necesitar para mañana? ¿Cómo va a cambiar nuestra industria y qué personas deberíamos tener para ayudarnos a navegar en un futuro incierto?

Del mismo modo, y aún más profundamente, los trabajadores miran la realidad y dicen, “oh dios mío, miren lo que sucedió en todas estas industrias donde hemos tenido una interrupción masiva, en la industria de la música, en la industria del taxi, en la industria de la fotografía, en la industria hotelera. ¿En qué industria debería trabajar? ¿Qué habilidad debería tener para que sea más probable que tenga éxito y prospere en un futuro incierto?” Por primera vez en la historia, tenemos a ambas partes en una situación laboral llena de más incertidumbre que nunca. Y ese es un lugar realmente incómodo para estar.

Me preguntan mucho en las entrevistas, ya sea en televisión, radio o prensa escrita, “Steve, cuéntanos ¿cuáles son las habilidades más importantes que las personas necesitan hoy en la economía digital?” y mi respuesta suele ser bastante simple. Podría deciros las que creo que son hoy, pero también puedo deciros con un alto grado de certeza que en dos años habrá diferentes habilidades. Así que no quiero darte esa respuesta porque vas a perseguir algo que en tres o cinco años puede no ser.

La habilidad más importante es la habilidad de poder aprender y aplicar ese aprendizaje rápidamente. Eso es lo que quieres en tu organización hoy. Y ese es el consejo que doy a los líderes de todo el mundo. Si realmente no sabe lo que está frente a su negocio o su industria dentro de cinco o 10 años y sabe que probablemente tendrá que cambiar un poco o incluso radicalmente su negocio, ¿a quién quiere a su alrededor? Bueno, quiere personas que puedan cambiar, aprender y adaptarse a una realidad empresarial incierta. No se preocupe por aprender esa nueva tecnología o aprender este lenguaje de programación, no se preocupe por eso. Deberías pensar más, ¿puedo aprender cosas nuevas? ¿Se pueden aplicar rápidamente? Porque si puedes, serás infinitamente más valioso que las personas que tienen dificultades para aprender cosas nuevas.

Para la economía futura, cuando piense a dónde va esto, las empresas necesitarán cambiar la forma en que reclutan y el tipo de personas que reclutan, pero lo más importante es que el liderazgo se centrará más en desarrollar a su gente y establecer un ambiente donde pueden crecer. La gente quiere aprender porque ya no cree en una garantía de empleo. La razón principal por la que las personas se van hoy, y esta es una gran lección para los líderes, es porque no creo que sientan que están creciendo lo suficientemente rápido. Si no están creciendo lo suficientemente rápido y alguien puede hacerlo más rápido, irán a la compañía donde pueden crecer más porque si están rancios y estancados, eso es la muerte hoy en día. Esa es la muerte profesional. Y no quiere estar en un lugar donde no está aprendiendo y creciendo porque sabe en qué industria se encuentra, va a cambiar. Y la interrupción no es un evento único. Es una constante ahora. Las compañías que van a ganar hoy son las compañías que van a construir una cultura de aprendizaje, no se trata de tener aulas y maestros, sino de aprendizaje en el trabajo y aprendizaje experimental.

Cada vez hay más activismo por parte de los empleados. Lugares como Google, Amazon, Microsoft, se han visto amenazados por una variedad de problemas sociales y de políticas exigidas por los empleados. ¿Cómo pueden o deberían adaptarse las empresas a una fuerza laboral más activa y podría el movimiento obrero tecnológico generar cambios positivos serios y duraderos?

La fuerza laboral cada vez más pregunta a sus empleadores «¿qué diferencia hacen en el mundo?» Estamos buscando más significado. Esta es una de las consecuencias no deseadas de una realidad en la que tenemos acceso a más información y donde tenemos más opciones. Creo que una de las tendencias más fascinantes en el mundo del trabajo en este momento es el hecho de que los empleados tienen más poder y su voz tiene más peso que en cualquier otro momento de la historia. Existen numerosos sitios donde los empleados pueden ir y expresar sus preocupaciones. Creo que las empresas todavía están aprendiendo a adaptarse a esta nueva realidad.

Cuando uno ve a las principales compañías tecnológicas del mundo, como Amazon o Google o incluso Facebook, que se ponen de rodillas debido a que sus empleados cuestionan decisiones o cuestionan su transparencia, uno se da cuenta de que Internet realmente se construyó alrededor de 25 años atrás y estamos en las primeras fases de aprendizaje de lo que eso realmente significa para nosotros en términos de cómo nos relacionamos.

Pero está cambiando fundamentalmente la relación entre la gerencia y los trabajadores. Y creo que es un cambio saludable. Antes una empresa podía decir: le diremos lo que necesita saber cuando necesite saberlo. Hoy, los empleados tienen más opciones para irse y ver otros trabajos que nunca. Por lo tanto, si no están contentos, se moverán. Y está presionando en los lugares correctos. Las empresas tienen que ser más transparentes. Tienen que ser más auténticos. No puede hacer girar ni engañar a sus empleados como solía hacerlo antes porque no puede controlar el mensaje. Los empleados tienen acceso a más información para saber si no eres honesto. Y ese es en realidad un elemento de fricción muy saludable que se ha introducido en la relación laboral. Como dije, todavía nos estamos adaptando a este mundo de comunicación más transparente. Y una de las cosas que es realmente interesante en el mundo de la tecnología de recursos humanos es que el segmento de más rápido crecimiento en las empresas de recursos humanos son las empresas que están creando soluciones para ayudar a los empleadores a escuchar, hacer encuestas, obtener pulsos, escuchar las ideas de los empleados. Hay tanta información que los empleados tienen, que en este momento son muy vitales para una organización porque es imposible que la gerencia lo sepa todo.

¿Cuáles son las habilidades esenciales para un líder visionario para ser efectivo en el entorno actual?

Cuando pienso en los elementos del liderazgo exitoso de hoy, pienso en una palabra. Confiar. Si quieres que la gente se quede, no es solo porque estamos haciendo cosas sexys, no es solo porque vamos a ganar mucho dinero. Es porque vamos a construir una relación de confianza y querrás quedarte aquí porque confías en sé cuales son tus intereses y en que estamos haciendo una diferencia en el mundo de una manera muy positiva. Entonces, la siguiente pregunta es, ¿cómo se ve eso y qué hace usted como líder para construir esta noción de un vínculo de confianza con su personal? Creo que eso se reduce a mucha más comunicación, más escucha, más preguntas. Como líder, se espera que comparta con vosotros por qué tomamos las decisiones que tomamos y que os incluya en algunas de las decisiones. Tenemos más cosas de las que preocuparnos, estar nerviosos y temer hoy como trabajadores que nunca. No sé qué habilidades necesito. No sé si mi industria se verá afectada por alguna nueva tecnología Unicorn. Pero si siento que estoy en un lugar donde confío en que mis líderes están buscando los mejores intereses y confío en que están invirtiendo en mí para ayudarme a crecer y eso es algo poderoso. En un mundo incierto, si no estás creando confianza, no vas a lograr que la gente haga su mejor trabajo. Si las personas trabajan por miedo, no será sostenible ni exitoso.

Si tuviera que elegir un consejo, ¿qué consejo daría hoy a los líderes de una empresa?

Si tuviera que dar un consejo a un líder hoy es que, en una era de transformación digital, si está construyendo una nueva tecnología o si está tratando digitalmente de transformar su empresa, no empiece la conversación con la tecnología. Comience la conversación con lo que es bueno para usted como ser humano. Creo que la tecnología nos está seduciendo demasiado, que cuando hablamos de lo que sigue como líderes, hablamos de elementos técnicos. No hablamos sobre la riqueza y la grandeza que sucederá para las personas que trabajan y cómo el futuro será más brillante. Necesitamos cambiar la conversación de la tecnología a la gente.

¿Nos estamos transformando digitalmente para ganar mucho dinero? No, nos estamos transformando digitalmente porque podrás hacer un trabajo más emocionante y podrás hacer cosas más interesantes y no tendrás que hacer el trabajo estúpido. La tecnología puede reemplazar eso. Vas a hacer el trabajo bueno, reflexivo, interesante, innovador, ya sabes, centrado en el ser humano. Probablemente, el mayor consejo que daría en esta era digital es centrarse más en la conexión humana y menos en la obsesión con la tecnología. Lo más importante cuando realmente lo quitas es que la razón por la que estamos usando tecnología es para poder tener vidas más ricas con conexiones más significativas. Pero no hablamos tanto de eso. Y eso es una pena. Nuestra seducción y nuestra obsesión con la tecnología nos desvía el punto de vista y nos impide tener mayores conexiones. Entonces necesitamos replantear, debemos presionar el botón de pausa.

Se trata de confianza, de construir una conexión y apreciar que esto se trata de la humanidad primero. Tecnología segundo. Esta es la ironía de la era digital. Los ejecutivos necesitan tecnología para crecer, para convertirse en parte de la economía digital, pero esa tecnología no se aprovechará ni se utilizará en su mayor potencial sin interacción humana y sin generar confianza.

¿Cuál sería el mayor desafío para el mundo del trabajo en los próximos años? ¿Cómo podemos adaptarnos a estos cambios?

Creo que la respuesta es bastante simple. El mayor desafío es la complejidad, el ritmo y el volumen. El cerebro humano solo es capaz de absorber tanta información y de poder hacer tantas cosas en un determinado período de tiempo. Tenemos una cantidad imposible de información para consumir hoy y creo que uno de los desafíos será que las organizaciones y los líderes descubran cuál es esa línea fina de capacidad de absorción máxima. Todavía siento que las organizaciones esperan más y más, pero lamentablemente sabemos que los casos de ansiedad y depresión en el mundo están creciendo más rápido que nunca y eso es porque siempre nos sentimos abandonados. Sentimos que es imposible mantenerse al día. En algunos casos el trabajo nunca se detiene. Si tienes un dispositivo móvil, el trabajo es contigo todo el tiempo.

Vamos a necesitar aprender formas de darnos permiso para encontrar belleza en la experiencia de la vida. Tenemos que aprender cómo domar la tecnología, cómo descubrir formas de usarla que realmente agreguen valor. La tecnología no nos fue impuesta, la hemos creado. Tenemos que encontrar una mejor manera de conciliar cómo va a funcionar. Necesitamos hacer un trabajo mucho mejor comercializando el lado humano de cómo la tecnología puede obtener mayores beneficios. Necesitamos desmitificarlo. Creo que tenemos que proyectar la grandeza y la ventaja para los trabajadores, desde muchas dimensiones más que la ventaja de la tecnología. Todos necesitamos poner a la humanidad al frente un poco más que la tecnología, por lo que creo que estamos usando la tecnología para tener una mayor experiencia en la vida.